posted by admin on Май 22
ЗАСЛУЖЕННЫЕ ВЕТЕРАНЫ. Чаще всего это сотрудники, сделавшие очень много для успеха данного предприятия. Их все уважают, и они знают себе цену. Их влияние на нашего клиента очень велико. Однако наши методы, конкретные действия бывают чужды им, они смотрят на нашу деятельность по принципу: “Разве мы работали хуже? Вон что создали!” У них возникает чувство соперничества, ревности по отношению к консультанту. Периодически они высказывают главе компании свои недоумения, контрмнения. А при случае дают понять ему: вряд ли все это фирме нужно сейчас, вообще или в таком виде. Их противодействие особенно досадно. Во-первых, потому что оно бывает весьма ощутимо, а во-вторых, потому что это очень толковые люди, которых лучше иметь в союзниках. Лучший выход - сделать из них клиентов, показать, какую пользу для их собственной работы могут иметь методы управленческого консультирования; поработать с их подчиненными, помочь им в решении какой-то их проблемы. В противном случае они могут преждевременно перекрыть или испортить Ваши отношения с первым руководителем.
СТАГНАНТЫ. Самая инерционная часть организации - это работники, которые просто не хотят ничего менять в силу своей природной неподвижности, тяги к привычному. У них неразвита достижительная мотивация, у них преобладает мотивация сохранительная. Поразительно, но встречаются они на постах, казалось бы, сугубо новаторских: руководитель службы маркетинга, коммерческий директор, финансовый директор, руководитель службы персонала. Со Стагнантом бесполезно работать как с клиентом, он не клиентообразен, остается только обходить его или ставить его в положение, когда необходимые решения он вынужден принимать, - уклонение от них становится для него рискованным.
НОСИТЕЛИ КОНТРИНТЕРЕСОВ. К ним относятся те работники, кто, может быть, и не против изменений, улучшений организации, но не в том направлении, к которому ведет консультационный процесс. Например, они освоили неплохо данный сегмент рынка или категорию клиентов, и все их планы сосредоточены на этом участке. А если новая стратегия разворачивает компанию в другом направлении, то это означает для них потери выгодных сделок.
МЕСТНЫЕ ЗНАТОКИ. Таких оппонентов консультант встречает среди выпускников каких-нибудь “гарвардов” регионального или общероссийского, а то и западного масштабов. Человек действительно владеет многими ценными понятиями, знаниями, пытается их применять на своей практике. К нему прислушиваются руководители и сам глава компании. Более того, его и на работу сюда приняли именно благодаря такому образованию. Другое дело, что чисто методически он оснащен очень слабо, опыта развития других организаций у него нет, как нет и сугубо консультационного взгляда на проблемы и возможности организации. Он пытается применять какие-то идеи напрямую, без включения необходимых переходных процессов. В консультанте он видит конкурента, угрозу своему уникальному статусу. На первых же встречах он пытается оппонировать, иногда чрезмерно настойчиво. Мы совершаем большую ошибку, когда вольно или невольно дискредитируем его в глазах сослуживцев, пользуясь своим консультантским преимуществом. Им надо предлагать союз: нам, дескать, приятно увидеть образованного в нашем деле человека и нам будет интересно познакомить его с нашими методами, подходами, опытом, с тем чтобы действовать сообща. Обычно так и бывает. А поскольку он больше других способен к восприятию методологии управленческого консультирования, он не только быстрее других ее осваивает, но и активно помогает нам в ее применении, лучше сообразуясь с теми конкретными обстоятельствами, которые нам неизвестны.
Leave a Reply