posted by admin on Сен 2
В своей практике я использую несколько методов организационной самодиагностики:
- метод “Метафора”,
- метод “Крестовина”,
- схема “Жизненного цикла” организации,
- анализ управленческих ошибок,
- анализ организационных патологий.
Этот метод используется для решения нескольких задач:
- войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотруд
никами клиентной организации;
- получить первое представление о ее проблемах;
- вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный про
цесс;
- преодолеть напряженность, дистанцию в отношениях между консультан
том и клиентной организацией, которые на первых порах неизбежны.
Такая огромная нагрузка на один метод? Судите сами.
Подготовка к работе
Обсудите с главой компании целесообразность и возможность анализа проблемных точек его организации, обратив его внимание на те преимущества метода, которые чуть выше были названы. Он должен быть готов к тому, что эти процедуры дают картину не только преимуществ, но и недостатков, упущений, в т. ч. со стороны самого первого руководителя. Большинство моих клиентов относилось к этому спокойно и даже заинтересованно: “Конечно, я понимаю, что сам являюсь причиной многих проблем, мне самому интересно увидеть фирму глазами сотрудников посредством таких необычных методов”. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
задача,
метод,
организация,
практика
Связанные записи
posted by admin on Март 10
Сервильность консультанта, готовность услужить не делают ему чести не только в своей среде, но и в глазах клиентуры. Иной заказчик норовит “задвинуть консультанта по управлению в положение своего персонального порученца тот покоряется, интерес к нему скоро пропадает. Однако выступать по-виДимому, первым, кто ввел эту дихотомию, был Георгий Петрович Щедровицкий в своей “фопрактике. Поклон его памяти.
Отношении руководителя надменным наставником тоже не выйдет. Эффективность консультанта в данном смысле складывается из его способности предлагать клиенту ценную новизну, т. е. то, что последний считает для себя новым и полезным. Нередко это означает преобразования обычной для него информации в существенно более ценный продукт, предложение ему собственных или заимствованных разработок и т. д. На мой взгляд, мы выигрываем, когда опережаем и даже формируем спрос клиентов. Но быть ему понятным и учитывать его требования, характер, интересы - тут просто невозможно иначе.
ТЕХНИКА - АНАЛИТИКА
В нашей профессии накапливается огромная масса технологий, методов, процедур - словом, технического аппарата, необходимого в консультационной работе. Он сильно выручает, особенно на первых стадиях консультационного процесса, в трудных случаях. Но у некоторых коллег возникает соблазн полагаться на методики, меньше напрягая свое воображение, ослабляя аналитическую часть работы. Дескать, мы процедуру выполнили, а дальше, клиент, сам смотри, что ты там видишь. Преданность лабораторно чистым методам похоже на обрядоверие в религии, когда поиск смысла подменяется процедурой. Методы становятся бездушными. Вот тут и возникает грань, отделяющая классного консультанта: он постоянно вырабатывает в себе способность обнаруживать в полученных материалах такие связи, корреляции, которые сотрудники клиентной организации не замечают. Техника без аналитики дешево стоит и легко дается. Но и анализ нуждается в технической подготовке материалов или ситуаций для глубокого исследования. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
консультант,
руководитель,
спрос,
среда
Связанные записи
posted by admin on Март 5
Мы много теряем в своем статусе, в своих возможностях, расценках, когда доводим свою клиентную ориентацию до сервильности, послушания. Нередко случаются попытки руководителя вмешиваться в работу консультанта, давать ему поручения, даже командовать. Бывает, он запрашивает тексты диагностиеского интервью, требует изменения методик, ломает правила групповой работы и т. д. Мы должны договариваться с ним еще “на берегу”: процесс ведет консультант, и его технология должна соблюдаться, его “власть” в процессе признается и клиентом. Консультанту это необходимо не только по причине уважения, но и для продуктивности работы.
Не столько алгебра, сколько арифметика
Консультационный процесс должен быть нагляден и понятен любому клиенту. Он нуждается в сравнительно простых понятиях, схемах, расчетах, текстах. Соблазн усложнений возникает часто: предложить клиенту больше теории, формул оплаты труда, моделей прогноза рынка или определения конкурентных преимуществ. То же относится и к деловым играм, методам оргди-агностики, к групповой работе и т. п. Дело тут не в том, что руководителям непонятны сложности (хотя они иногда действительно путаются и сердятся из-за этого, теряют интерес), а более всего в том, что они больше доверяют прозрачным, контролируемым процессам. Кроме того, требуя от клиента дополнительного напряжения в понимании или освоении методов нашей работы, мы перекладываем на него часть ее. Все, что связано с донесением до клиента информации или технологии консультанта, следует совершенствовать до убедительной простоты. И еще одно: очень часто объем и качество имеющихся у нас данных, строго говоря, не выдерживают высокой формализации. Они слишком условны и больше годятся для качественного анализа. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
клиент,
правило,
процес,
работа
Связанные записи