posted by admin on Дек 10
Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного сознания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?
Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.
Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного “контекста” оно перестает быть самим собой.
Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
работник,
результат,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Сен 5
Попросите клиента (а лучше представьте ему в письменном виде) следующие технические требования:
- большая, хорошо освещенная комната со свободной стеной, на которую
падает достаточный свет;
- стулья должны свободно передвигаться;
- 5-6 листов бумаги формата А1;
- 30 листов бумаги формата А4;
- 7 наборов ярких толстых фломастеров (но не строчковыделителей!);
- 2 рулончика скотча в станках с металлическим “гребешком” для отрыва.
Процедура работы
Пусть глава компании представит Вас собравшимся как консультанта по управлению, которого он пригласил для помощи в решении некоторых организационных проблем. Представьтесь потом сами: минут за 5 расскажите о своей организации, о своем опыте консультирования и о задачах, которые стоят на сегодняшний день. Не затягивайте - мало времени, и еще много предстоит сделать. Раздайте всем по листу бумаги формата А4, положите на стол все фломастеры и обратитесь к группе с таким монологом: “Я прошу вас взять по лис-ТУ бумаги и по 1-2 фломастера и разойтись по коридорам, кабинетам этого Здания. Пусть каждый в отдельности нарисует образ вашей фирмы так, как он ее видит. Это могут быть предметы, а могут быть абстракции - на вашеусмот-Рение. Важно лишь, чтобы всем нам было понятно, что именно вы хотели сказать своим рисунком. Пользуйтесь, пожалуйста, только фломастерами, иначе ваши рисунки будут плохо видны с этой стены. Каждый рисунок будет строго анонимным - мы это обеспечим следующим образом: вы сложите свои рисунки лицевой стороной вниз вот в этот угол комнаты. Затем я их специально перемешаю, и никто не узнает автора. Постарайтесь выполнить эту работу за 15 минут”.
Когда рисунки собраны и все в сборе - берите один из них, кусочком скотча прикрепите к Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
компания,
проблема,
работа,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Авг 27
Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Высказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой деятельностью (первый пример) и анализ управленческих решений (второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощный “перпендикуляр”. Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше выиграете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.
Почему?
Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и достойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно возрастет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, лучше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.
Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консультантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?
Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глубокой и тонкой технологической переработке.
Посмотрим, как это делается.
Разновидности оргдиагностики
Техническая, медицинская, психологическая диагностики очень хорошо оснащены - теории, методики, аппаратура, препараты, индикаторы… А организационная? У нас это оснащение еще скудно, но кое-что все же есть.
Выше мы уже выделили общую и частную диагностику, проблемную и за-дачную. Наверное, один из самых ранних подходов консультанта к организации начинался с ее самодиагностики: консультант предлагает клиентам методы, процедуры, используя которые руководители, Read the rest of this entry »
Метки:
диагностика,
клиент,
пример,
проблема,
процес
Связанные записи
posted by admin on Авг 25
Главное же - наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться.
Был у меня клиент - одна из комиссий парламента города Москвы, тогда еще Моссовета. Нас попросили помочь им быстрее и лучше, чем обычно, разработать бюджет города. Мы, конечно, провели интервью со всеми членами комиссии. Свели и систематизировали их высказывания. Но одновременно наблюдали за работой комиссии, их заседаниями. Это были депутаты, избранные на первой волне демократизации, после горячей борьбы. На заседаниях каждый выступал почти только с собственным монологом, часто вообще не замечая суждений других или только пикируясь с ними. Высокая дезинтегрированность, конфликтность. Словом, некоммуникабельность. Мы специальным образом фиксировали эти особенности их общения и затем предложили им увиденную нами картину на схемах и таблицах. Наш вывод они искренне и уверенно одобрили: их основная проблема - некоммуникабельность, и пока они ее на преодолеют, им не удастся успешно решить ни одной задачи. Довольно охотно они согласились заняться именно отработкой механизма взаимодействия внутри комиссии по нашей методике.
И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интервью?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.
А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали Даже, не представляли, как иначе. Read the rest of this entry »
Метки:
внимание,
выбор,
клиент,
пример,
работа
Связанные записи
posted by admin on Авг 22
А что оргдиагностика дает консультанту?
Оба названных результата необходимы также и для его работы. Ибо это вовлечение клиента в консультационный процесс.
Кроме того, оргдиагностика - это хороший самостоятельный бизнес для консультанта. Очень приличное занятие.
Оргдиагностика представляет собой весьма технологичный интейк (intake — вхождение, проникновение) в организацию с выходом на следующий контракт.
Еще один довод. Консультанту все равно приходится знакомиться с новой клиентной организацией: надо изучать ее структуру, бизнес, проблемы, цели, положение на рынке. Так почему же не сделать эту все равно неизбежную работу по отдельному контракту? Клиенты к такой постановке относятся вполне положительно, ибо понимают, что если рассчитывать на помощь консультанта, то надо дать ему возможность самому вникнуть в организационную ситуацию, а потом и рассказать, как она выглядит в его глазах.
Наконец, последний довод. Клиенты сами все чаще заказывают оргдиаг-ностику. Буквально так: “Я хочу разобраться в проблемах, накопившихся в моей фирме. Самому мне изнутри видно не все, да и привычно все. Мне нужен не просто взгляд со стороны, а квалифицированное мнение”. И что же, в ответ консультант должен отказывать или убеждать клиента, что это все не важно?
Ведь если оргдиагностика действительно ценна для клиента - он вникает в ее результаты, понимает ход движения к ним, способ их получения. В кон-сультант-клиентных отношениях устанавливается доверие и, как следствие, формируется заказ на вторую стадию управленческого консультирования — выработку решения одной из ключевых проблем.
Но ведь именно для этой цели и предпринимается, в конце концов, оргдиагностика!
Основные направления диагностики организаций Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
клиент,
консультант,
организация,
проблема,
работа
Связанные записи
posted by admin on Авг 5
Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повышения.
1 Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотрудничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.
Предусматривает:
- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в своей организации;
- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);
- диагностическое интервью руководителей;
- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п.
Результатом будет:
- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;
- рекомендации способов, методов решения этих проблем.
II. Определение служебных функций подразделений и работников
Предполагается передать руководящему составу организации новые методы определения и формулирования функций с целью максимального их соединения с общефирменными целями и согласования между ними.
Этапы:
1. Анализ существующих должностных инструкций, положений об отделах и службах, выявление их достоинств и недостатков.
2. Обсуждение т. н. “продуктного” подхода к разработке подобных документов, его методического обеспечения. Примеры его применения в других организациях различного профиля.
, 3. Разработка функций некоторых подразделений и работников данной организации. Практическое освоение новой методики. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
проблема,
работа,
руководитель,
цель
Связанные записи
posted by admin on Июль 17
Мне известны 5 основных видов консультационных организаций.
Во-первых, это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там - дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.
Так, один банк пригласил меня помочь им поставить службу по управленческому консультированию, поскольку они убедились, что многие их клиенты плохо используют кредиты именно из-за некачественного менеджмента своих организаций. Еще случай: одна компания, весьма успешная в продаже и установке средств связи (компьютерные сети, телефонные линии), обратилась ко мне с просьбой:” У нас прекрасные инженеры и эксперты по оборудованию, мы быстро и качественно устанавливаем его у своих клиентов, а вот освоение его персоналом и руководством часто идет очень трудно. Что вы, как консультант по управлению, можете передать нам такого, чтобы мы смогли бы ускорять и облегчать нововведения нашего профиля?” Они были открыты тому, чтобы создать у себя группу консультантов по управлению, специализирующуюся на социотех-нических нововведениях в их клиентных организациях.
В многопрофильных компаниях консультанты по управлению чувствуют себя на периферии, и по существу они вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато наши коллеги в таких фирмах хорошо изучают смежный бизнес и научаются взаимодействовать с теми консультантами, с которыми мы всегда встречаемся у общих клиентов: финансовыми, правовыми и т. д. А это шанс на навыки создания комплексных консультационных команд. На это хороший спрос.
Второй тип консультационных фирм - специализация в какой-то области управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение системы зарплат, социальных пакетов, премий, бонусов - т. н. моральное стимулирование), Read the rest of this entry »
Метки:
аудит,
клиент,
коллега,
компания,
организация,
роль
Связанные записи
posted by admin on Июль 15
Включенность в мировое сообщество консультантов началась давно. Насколько могу судить, больше всего наших консультантов участвуют в конференциях Международной Ассоциации по организационному развитию (IODA). Меньше - в мероприятиях института по организационному развитию, еще меньше в Европейской федерации ассоциаций консультантов (FEACO). Везде лишь единицы россиян. В той же Школе консультантов по управлению преподают консультанты из Голландии, Англии, Израиля, ЮАР. А выпускники Школы проходят стажировку в Голландии и в Англии. Барьера два: языковой и финансовый. Но кросс-культурные различия еще сильней. Мы провели российско-голландское исследование о соотношении наших деловых культур. Но это - особый большой разговор…
Замечательно сказал Дэвид Майстер: “Товары потребляются, услуги переживаются”. Отсюда и вытекают все особенности маркетинга в нашей профессии.
1. Клиент не может заранее определить качество заказанной и уже аванси
рованной услуги.
2. Доверие не столько к продукту, сколько к личности консультанта. Фак
тор доверия к конкретным консультанту, его фирме имеет в нашем бизнесе
особое значение.
3. Определяющую роль в продаже наших услуг имеет фактор личного об
щения, отношенческая сторона продаж.
На моих глазах рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам. Можно назвать 4 основные стадии формирования консультационного рынка.
На первой стадии существует отчужденный рынок, когда знаниевые и методические возможности консультанта уже наготове, но клиент их еще не воспринимает, относится к ним настороженно. Спрос сугубо пассивный. Read the rest of this entry »
Метки:
заказ,
клиент,
рынок,
страна,
услуги
Связанные записи
posted by admin on Июнь 15
Конечно, для клиентов и общественного мнения возникли некоторые трудности восприятия такого рода специалистов. Если он сам никогда не руководил производством или не работал на производстве, то как он может, не имея управленческого опыта, помогать руководителю решать его управленческие проблемы? Но постепенно этот предрассудок благодаря эффективности новых методов стал преодолеваться. Если считать, что только тот, кто сам руководил производством, может быть консультантом по управлению, то нужно предположить, что тот, кто болел язвой желудка, может сам лечить больных этой болезнью, или тот, кто сам совершил преступление, может быть судьей.
Эти консультанты стали работать одновременно с консультантами первой волны, но и среди консультантов второй волны возникли большие профессиональные различия благодаря специализации. Появились консультанты, которые готовы были давать хорошие, эффективные рекомендации в самых разных областях. Некоторые из этих рекомендаций имели универсальный характер. Например, постановка делопроизводства, документооборота или финансовых расчетов, системы отчетности, информационной системы. А некоторые, разрабатывая рекомендации, адаптировали их к местным условиям на конкретных предприятиях, в организациях.
Профессиональное консультирование вставало на ноги и начинало накапливать свои методы.
ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ. Становление управленческого консультирования и методологии организационного развития в нашей стране, начинавшееся в середине 60-х гг., происходило под воздействием нескольких факторов. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
консультант,
опыт,
организация,
система
Связанные записи
posted by admin on Май 27
Мы вступаем в период быстро растущего спроса на наши услуги. Наконец-то у нас появляются возможность и радость выбора клиента. Какого из них предпочесть? Если Вы склонны к работе в методологии глубокого консультирования, то лучшего клиента Вы найдете в среднем бизнесе - там Вас буквально ждут. Там уже набран опыт успехов и разочарований, достаточный для того, чтобы знать, чего от Вас хотеть. Там платежеспособный и все более квалифицированный спрос. И там открыты изменениям.
Советы руководителю
Как строить отношения с консультантом? Неторопливо и внимательно. Нужно выяснить его багаж, меру владения консультационными продуктами. Спросите его, какие задачи он может решать? В каких из них он особенно силен? Пригласите другого, сравните их ответы и различимые внешние качества. Теперь у Вас есть выбор.
А каким клиентом Вы себя считаете? Насколько Вы консультабельны? Мой совет: пропустите себя через весь набор признаков современного клиента, описанных в этой главе. Тогда Вы лучше разберетесь в том, как строить свои отношения с консультантом по управлению и какой консультант Вам нужен.
ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Я встречал и использовал довольно много вариантов договора, однако для независимого консультанта, склонного к глубокому консультированию, наилучший вариант договора следует ниже. По крайней мере, по моей практике.
Договор возмездного оказания консультационных услуг
г. Москва ” ” 200_ г.
Настоящий Договор (далее - “Договор”) заключен между Представительством Корпорации (название) в лице директора (имярек), действующей на основании положения (устава), далее именуемым “Заказчик”, с одной стороны, и При-гожиным Аркадием Ильичом, далее именуемым “Исполнитель”, с другой стороны, о нижеследующем.
1. Предмет Договора
1.1. В соответствии с настоящим Договором Исполнитель обязуется оказывать Заказчику услуги, указанные в Приложении 1 (”Объем работы”) к настоящему Договору и именуемые в дальнейшем “услуги”, а Заказчик обязуется оплатить эти услуги в порядке и на условиях, определенных в Договоре. Read the rest of this entry »
Метки:
выбор,
договор,
клиент,
продукт,
спрос,
услуги
Связанные записи
posted by admin on Май 25
Большинство наших оппонентов в клиентных организациях публично противодействуют нам по схеме “да, но…”. Это означает демонстративное принятие идеи какого-то изменения, но фактическое отрицание возможности ее применения в данной организации. Принимая новшество, они отвергают нововведение. Применение схемы “да, но…” более подробно расписано в разделе “Антинновационные реакции” в конце этой книги.
Межличностное восприятие консультанта и клиента
Приятно бывает слышать, когда кто-то из коллег сообщает: “Вот это - мой клиент!” Он имеет в виду обычно то совпадение взглядов, представлений, цен-ностныхО ориентации, которые делают их работу и просто общение желанными и полезными. Насколько мне доводилось наблюдать, существуют три варианта построения отношений между консультантом и клиентом.
ЛИЧНОСТНОЕ СХОДСТВО. Как раз в упомянутом выше случае - наши эстетические, политические, любительские и прочие приоритеты схожи. Иногда и по характеру мы близки. Отсюда - быстрое взаимопонимание, легкость, непроизвольность в общении. С такими клиентами нередко рассуждаешь на темы, далекие от нашего общего дела, интересно посидеть в ресторане, а то и побывать в семьях друг друга. Он живо интересуется особенностями профессии консультанта, хорошо помогает консультанту в работе. Сотрудники скоро обнаруживают эту надежность отношений консультанта с их начальником и с большей, чем обычно, готовностью сотрудничают, участвуют в консультационных процессах.
ЕДИНСТВО ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ. Есть такой стереотип: люди ищут в других сходство с собой. Но столь же верно и то, что нам не менее интересно общение с непохожими на нас. Как консультант я нередко даю понять клиенту, что я из другого мира. Он видит, что мои жизненные ценности, особенности личной культуры, воспитания, поведения существенно, иногда даже разительно отличаются от таковых у него самого и его ближайшего окружения. И именно поэтому мы интересны друг другу. Я замечал, как меня разглядывают, расспрашивают и, наверное, Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
консультант,
люди,
организация
Связанные записи
posted by admin on Май 17
ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ. Например, для организационной диагностики нам нужны приказы и распоряжения. В этих документах содержится немало местных тайн, которые руководитель с трудом открывает постороннему человеку. Мы объясняем ему, зачем нам это нужно. Как правило, он соглашается, хотя и с некоторым напряжением. Как же снять его? Уже после первого зондажа показать клиенту группировку его заданий по какому-то проблемному признаку так, чтобы он заметил в этом фрагменте Вашей диагностики ценную для себя новизну (см. главу об оргдиагностике).
Еще вариант. С той же целью иногда следует предпочесть выполнение сначала таких работ, которые могут скорее дать эту ценную новизну. Например, работая над повышением клиентной ориентации, я иногда намеренно выдвигал на ближние сроки исполнения перевод рекламных проспектов с языка “свойства товара” на язык “выгода потребителя” только потому, что мой клиент сразу может увидеть разницу между тем, что было и что стало. Неплохо в этом смысле действует и методика определения служебных функций. Временная дистанция между появлением очередных достижений консультанта не должна быть слишком длинной.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ПРОЦЕСС. Фактор доверия возникает не только от продуктов консультирования, но и от его процесса. Здесь главное - вовлеченность клиента в консультационный процесс. Сам этот процесс должен быть интересен ему, обладать некоторой занимательностью и производить для него новую ценную информацию. Скажем, ведя групповую работу, я специально обращаю его внимание на то, как проявляются разные сотрудники. И подчеркиваю, что это тоже предусмотрено консультационным процессом как отдельная задача.
С другой стороны, клиенту должны быть понятны наши выводы и рекомендации. Понятны не только они сами, но и то, каким образом мы к ним пришли. Мы должны всячески подчеркивать, Read the rest of this entry »
Метки:
диагностика,
клиент,
проблема,
продукт,
процес
Связанные записи
posted by admin on Май 15
РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Тема деликатная даже не тем, что возникает дискуссия с некоторым напряжением. По другим, уже обсужденным поводам напряжение возможно никак не меньшее. Трудность скорее в безответственном отношении многих россиян к достигнутым договоренностям потом, после вступления их в силу (с обеих сторон). Поэтому надо максимально постараться все выяснить “на берегу” и после старта тоже быть внимательным к этой стороне дела.
Ответственность между консультантом и клиентом делится по процессу совместной работы и по ее результату. Общий принцип разделения ответственности в процессе работы выглядит так: клиент обеспечивает организационную сторону, консультанты - методическую и содержательную. Что значит организационную? Вовремя предоставлять оговоренную контрактом информацию (протоколы, отчеты, распорядительную документацию и т. д.), дать консультантам возможность присутствовать на совещаниях, собраниях, устраивать встречи с теми работниками, интервью или беседы с которыми представляют для консультантов интерес, выделить помещение с необходимым оборудованием для работы консультантов. Консультанты обязуются представлять знания, методический аппарат высокого профессионального уровня. Казалось бы, просто. Понятно, что ответственность за результат, за консультационный продукт полностью берет на себя консультант. Единственное, что он тут может попытаться сделать, - увязать качество и сроки предоставления этого продукта с соблюдением упомянутых обязательств клиента. Но это сложно, потому что любая инициатива консультанта по ухудшению для клиента условий договора воспринимается последним неприветливо и снижает в его глазах имидж и кредит доверия консультанту. Поэтому срок лучше называть сразу с запасом. Поступиться же качеством своего продукта для консультанта значит терять заинтересованность клиента в продолжении работы.
Но тогда образ и форму продукта следует определять заранее, именно на начальных переговорах. Если это оргдиагностика - будет отчет с уже кратко обозначенным содержанием. Read the rest of this entry »
Метки:
договор,
документ,
информация,
клиент,
структура
Связанные записи
posted by admin on Май 10
ВВОДНЫЕ ЗАНЯТИЯ. Вопросы потенциального клиента дают хорошую возможность консультанту сделать предложение такого типа: “Вы спрашиваете о серьезных и сложных вещах. Может быть, не стоит комкать, а провести специальную встречу с вашим руководящим составом, где мы бы рассказали о современных подходах и принципах управления людьми, оргсистемами. Мы же понимаем, что управлению нигде по-настоящему у нас не учат, а зарубежный опыт у нас трудно применим. Мы можем подготовить занятия, где кратко, но интересно и полезно для вас и ваших коллег изложим некоторый опыт решения тех проблем, которые вас волнуют. Гарантирую, что это будет для вас ново и полезно. Заодно мы присмотримся друг к другу. У меня есть программа таких занятий два раза по 4 часа, которые хорошо проводить пораньше утром или в выходные дни. Лучше всего проходят эти занятия, если еще в момент такого предложения поставить акцент на управленческих ошибках руководителей, организационных патологиях. Назовем эти занятия так: типичные управленческие ошибки. У нас есть их целая коллекция. Мы ничего не можем утверждать о вашей фирме, но руководителям будет интересно присмотреться: а нет ли такого и у нас?” Разумеется, способы их предотвращения и преодоления тоже должны быть предусмотрены.
КТО КОГО ПРИГЛАСИЛ? По-разному складываются начальные переговоры в зависимости от того, кто инициировал контакт - потенциальный клиент или сам консультант. Кроме очевидного, Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
консультант,
люди,
покупатель,
руководитель
Связанные записи
posted by admin on Май 7
“ЗАВЕДОМЫЕ” ПРОБЛЕМЫ. Неплохо убеждает клиента и указание на организационные трудности, которые, по Вашему мнению, заведомо имеются у него, как и у всех других. Например: несогласованность действий различных служб, неосуществляемость решений в определении и распределении служебных функций и т. д. При упоминании по крайней мере некоторых из них руководитель обязательно закивает, вздохнет и продвинется еще на шаг к контракту с Вами. Есть другие уязвимые места в большинстве организаций, но задеть их в начальных переговорах куда более рискованно. Хотя и очень интересно, если Вы чувствуете себя крепко в этих вопросах. К ним относятся стратегия развития организации, клиентская политика, инновации и т. д. Часто руководители считают, что с этим у них все в порядке, и надо уметь показать им заведомые преимущества Ваших разработок в этих делах.
ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Существует несколько вопросов, характерных для этой стадии консультант-клиентных отношений, которые ставит перед нами предполагаемый клиент. Давайте возьмем сначала пример неквалифицированного потребителя консультационных услуг. Он искренне интересуется: “Какой у Вас опыт работы в нашей отрасли? Работали ли Вы уже с… (далее варианты: с текстильными фабриками, банками, оптовой торговлей, металлургическими заводами и т. д.)?” И откровенно недоумевает - как же Вы решаетесь предлагать свои услуги в отрасли, где Вы даже техникума не закончили? На это хорошо привести разнообразный до контраста перечень Ваших клиентов (или использовать представительность Ваших коллег): мэрия, завод, театр, универмаг, политическая партия и т. п. Потом добавить: “Мы обязательно вникаем в специфику каждой организации, она всегда для нас уникальна, и отнюдь не только по отраслевому признаку. Иногда важнее ситуация на рынке, особенности персонала и местных условий. Но проблемы организации и управления очень сходны”. Другой возможный вопрос клиента: “Какой у вас лично опыт руководящей работы?” И узнав, что Вы не были директором, начальником цеха, отдела, - снова удивится: “Можете ли вы понять мои проблемы, если сами не Read the rest of this entry »
Метки:
вопрос,
клиент,
организация,
проблема,
стратегия
Связанные записи
posted by admin on Май 5
Соответственно поступают и консультанты: если не получается устойчивый контакт с первым руководителем или с кем-то одним, кто может компетентно представлять его интересы, то приходится либо работать в проектном режиме, либо выбирать какое-то подразделение внутри гиганта, где можно составить себе клиента в лице местного начальника. Второй вариант намного лучше первого, потому что в первом консультант обречен на выдачу абстрактному клиенту того, что Г.П. Щедровицкий называл фиктивно-демонстративным продуктом (ФДП). А тут и есть главная ловушка: производство ФДП раз от разу снижает тонус консультанта, ослабляет его позиции на консультационном рынке. И когда он попадает на привлекательный, но жестко коммерческий контракт с заинтересованным клиентом типа эффективного собственника, он оказывается весьма уязвим.
Когда мы в Школе консультантов по управлению обсуждаем успехи и неудачи наших слушателей и выпускников, очень многие из них жалуются на трудности при первых контактах с клиентом. Что же не получается? Проблема в том, что объективно любой руководитель нуждается в помощи консультанта по управлению, с одной стороны, и сам консультант располагает (по крайней мере, объективно) знаниями и методами оказания такой помощи - с другой. Отсюда следует задача замыкания потребностей руководителя на возможности консультанта.
Это замыкание возможно только через деловое общение, происходящее между конкретными людьми в очень конкретных обстоятельствах. И то и другое неповторимо. Так что придется ограничиться чем-то типичным, а также собственным опытом и известными примерами.
Разделим поставленную задачу на несколько составляющих.
ПРЕДСТАВИТЕЛЬНОСТЬ. Даже начинающему консультанту стоит подчеркивать свою Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
консультант,
контакт,
обстоятельство,
успех
Связанные записи
posted by admin on Май 3
Итак, приоритетный клиент тот, кто развивает нас. Тот, кто, преследуя свои цели, добивается от нас профессионального поиска, роста нашего потенциала. А это уж даст возможность процветания на рынке намного больше, чем повторение одних и тех же задач, методов от одного клиента к другому.
Что же из перечисленных уже признаков укажет нам на большую близость клиента к приоритетности? Скорее всего он будет открыт разнообразным изменениям, вплоть до нововведений, квалифицированный потребитель консультационных услуг, лично и глубоко вовлеченный в работу с консультантом, динамичный предприниматель. А вот по состоянию дел, восприятию им рынка, размерам организации и некоторым другим - трудно судить. Есть, конечно, и какие-то иные, не названные здесь признаки личности, ситуации, поведения клиента, по которым мы можем понять: этот клиент для нас приоритетный!
Среди критериев приоритетности есть один особо проблемный. Я имею в виду т. н. Большого клиента. Это крупные, часто гигантские, иногда олигархические организации с десятками, сотнями тысяч работников. С ними можно заключать огромные контракты, и поэтому они привлекательны, соблазнительны для большинства консультантов и, как многие соблазны, оборачиваются ловушкой.
Работа с Большим клиентом, по моему опыту, создает следующие возможности:
- участие в больших изменениях с масштабным эффектом;
- солидные гонорары;
- последующие ссылки на него в своих CV, резюме, что весьма престижно.
Одновременно такая работа ставит перед нами следующие трудности.
- Бессубъектностъ клиента Действительно, как определить в такой разветвленной и Read the rest of this entry »
Метки:
задача,
клиент,
метод,
работа,
рынок
Связанные записи
posted by admin on Апр 27
Многое в жизни фирмы усложняется, если она была создана группой учредителей. Обычно они очень дружно и доверительно взаимодействуют вначале. Такие отношения испытывают сильное напряжение при разного рода разделах. Ведь по мере развития бизнеса и роста числа сотрудников требуется разделение функций, в отличие от естественно сложившихся до этого ролей в организации. Этот болезненный процесс департаментализации часто приводит к борьбе за некоторые из функций. Кроме того, все более неизбежной становится выделение функции и должности первого руководителя, что при стартовом равенстве постепенно тоже напрягает отношения в лидирующей группе.
Отсюда складываются и разные типы лидерства на разных стадиях и вариантах развития организаций. Но в целом на индивидуальных частных предприятиях самоцентризма не больше, чем на государственных или бывших таковыми. Гораздо больше тут зависимости от особенностей личности руководителя.
Видите, что получается: субъективные различия между клиентами сильнее и важнее, чем объективные. Консультантоемкость клиента - прежде всего его личный ресурс. Наверное, так же, как и клиентоспособность консультанта.
Такое далеко не исчерпывающее распределение наших клиентов по консультационно значимым признакам ставит перед нами интересный вопрос: какой клиент приоритетный? Сделаю вид пока, что не слышу упреков в надменности: нам бы хоть любого клиента, не до приоритетности. Клиентская база управленческого консультирования развивается, по-моему, быстрее, чем российское консультирование. Так что выбор появляется. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
клиент,
предприятие,
развитие,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Апр 25
В мировой науке и практике управления принято также выделять предпринимателей по критерию их динамизма. Имеется в виду, что наиболее ценные для общества виды предпринимательства постоянно ориентированы на перспективу, расширение, наращивание объемов, т. е. на рост. Но поскольку рост невозможен без развития, то динамика идет и вглубь: преобразования в функциях, структуре, мотивации, целях и т. д.
Конечно, не всякое предприятие управляется динамично по субъективным причинам. Не всякое предпринимательство динамично и объективно. Скажем, не так уж много возможностей для положительной динамики на электростанции, в шахте, в сельском магазине. Зато швейная фабрика, автомобильный завод, торговая фирма в большом городе, страховая компания - совсем другое Дело. Там отсутствие положительной динамики часто угрожает стать отрицательной. Словом, обозначаем еще две категории клиентов:
- динамичное предпринимательство,
- стабильное предпринимательство.
Между ними есть много вариаций. Ясно, что чем ближе к первому, тем более консультантоемкий клиент. Что, еще одно понятие?
Да, предлагаю его для оценки перспективности сотрудничества, имея в виду объем консультационных услуг, которые реально способен осваивать клиент. Естественно, что консультантоемкость иного клиента оказывается выше того, что можно назвать клиентоспособностью консультанта. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
наука,
практика,
управление,
цель
Связанные записи
posted by admin on Апр 22
Для некоторых наших клиентов рынок - игра по не очень ясным правилам. Зная их, умело пользуясь ими, можно крупно выиграть. Эти правила им не всегда понятны. Они очень открыты образовательному консультированию, но также стремятся и практически использовать законы и методы большой и всеобщей деловой игры. Работа с таким клиентом - удача для консультанта.
Наконец, образ рынка как места творчества клиента, материалом для которого служат сделки, программы, организации, финансы, продукты и т. п. И консультант ему нужен больше всего как участник (соавтор, активизатор) такого творчества. Сделать Дело, построить хороший бизнес с нуля - настоящая страсть этого предпринимателя. Наша способность к воображению, изобретательность, умение конструктивно оппонировать найдут у него признание.
Пока военно-спортивный образ рынка у наших клиентов, да и у самих консультантов преобладает. Но и он сильно дополняется творческой и игровой составляющей. Консультант может нацелить свои способности на сотрудничество с клиентом по любой из этих моделей, в зависимости от собственных взглядов и возможностей. Надо только учитывать, что рыночная реальность содержит все перечисленное. Так что не стоит укреплять клиентов в их заблуждениях.
Известно, что в психологии развито типоведение людей по методологии Майерс-Бриге и соционики. Тут богатые ресурсы для самоопределения консультанта в работе с конкретным руководителем. Проблемы начинаются с того, что клиент заказывает консультанту либо то, что больше подходит ему лично, но не годится для организации в целом, либо, наоборот, просит для своей системы такое, что не способен осуществить. Read the rest of this entry »
Метки:
закон,
клиент,
организация,
работа,
рынок
Связанные записи