posted by admin on Дек 23
ПРИЧИНЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ. Каковы причины антиинновационного поведения? Мы говорили о некоторых объективных причинах, которые заложены в саму природу организаций и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в принятых обозначениях понятия “психологический барьер” очень много из того, что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно психологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.
Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.
Вторая психологическая причина - “эффект ИНЗ”, что означает “изобретено не здесь”. Это важно учитывать, потому что новшество, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, имеет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто разрабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но “на стороне”. Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Было, и нередко, когда человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.
Еще одна причина - “проще купить за границей”. Это бывает и обоснованным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.
ПРИЧИНЫ СОЦИАЛЬНЫЕ. Теперь немного о социальных причинах антиинновационного поведения. Прежде всего они в заинтересованности сохранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые только в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении преимущества для себя. Read the rest of this entry »
Метки:
конкурент,
люди,
организация,
реализация,
эффект
Связанные записи
posted by admin on Дек 10
Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного сознания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?
Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.
Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного “контекста” оно перестает быть самим собой.
Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
работник,
результат,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Ноя 12
Нововведения требуют повышенного напряжения организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорга-низационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведениям: реорганизации, скрапированию и замене производственных мощностей, смене целей и стратегии, реформам. Поэтому инновационный период нарушает какую-то сферу жизни организации. Ремонт квартиры вызывает массу трудностей для ее обитателей: перемещение мебели, неразбериха, запах краски и пр. Но с этим приходится мириться ради обновления жилья. Словом, нововведения требуют потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к которым оно приводит.
Что значит - неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают, как правило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не могут быть отменены, преодолены.
Наряду с названными неизбежными проблемами нововведений в организациях существуют решаемые проблемы нововведений.
Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется:
- в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения,
- расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,
- расхождениях между целями и интересами участников и целями нововведений,
- неразвитости организационных связей между стадиями и участниками нововведений,
- развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос. Read the rest of this entry »
Метки:
закон,
организация,
проблема,
случай,
стратегия
Связанные записи
posted by admin on Сен 2
В своей практике я использую несколько методов организационной самодиагностики:
- метод “Метафора”,
- метод “Крестовина”,
- схема “Жизненного цикла” организации,
- анализ управленческих ошибок,
- анализ организационных патологий.
Этот метод используется для решения нескольких задач:
- войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотруд
никами клиентной организации;
- получить первое представление о ее проблемах;
- вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный про
цесс;
- преодолеть напряженность, дистанцию в отношениях между консультан
том и клиентной организацией, которые на первых порах неизбежны.
Такая огромная нагрузка на один метод? Судите сами.
Подготовка к работе
Обсудите с главой компании целесообразность и возможность анализа проблемных точек его организации, обратив его внимание на те преимущества метода, которые чуть выше были названы. Он должен быть готов к тому, что эти процедуры дают картину не только преимуществ, но и недостатков, упущений, в т. ч. со стороны самого первого руководителя. Большинство моих клиентов относилось к этому спокойно и даже заинтересованно: “Конечно, я понимаю, что сам являюсь причиной многих проблем, мне самому интересно увидеть фирму глазами сотрудников посредством таких необычных методов”. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
задача,
метод,
организация,
практика
Связанные записи
posted by admin on Авг 22
А что оргдиагностика дает консультанту?
Оба названных результата необходимы также и для его работы. Ибо это вовлечение клиента в консультационный процесс.
Кроме того, оргдиагностика - это хороший самостоятельный бизнес для консультанта. Очень приличное занятие.
Оргдиагностика представляет собой весьма технологичный интейк (intake — вхождение, проникновение) в организацию с выходом на следующий контракт.
Еще один довод. Консультанту все равно приходится знакомиться с новой клиентной организацией: надо изучать ее структуру, бизнес, проблемы, цели, положение на рынке. Так почему же не сделать эту все равно неизбежную работу по отдельному контракту? Клиенты к такой постановке относятся вполне положительно, ибо понимают, что если рассчитывать на помощь консультанта, то надо дать ему возможность самому вникнуть в организационную ситуацию, а потом и рассказать, как она выглядит в его глазах.
Наконец, последний довод. Клиенты сами все чаще заказывают оргдиаг-ностику. Буквально так: “Я хочу разобраться в проблемах, накопившихся в моей фирме. Самому мне изнутри видно не все, да и привычно все. Мне нужен не просто взгляд со стороны, а квалифицированное мнение”. И что же, в ответ консультант должен отказывать или убеждать клиента, что это все не важно?
Ведь если оргдиагностика действительно ценна для клиента - он вникает в ее результаты, понимает ход движения к ним, способ их получения. В кон-сультант-клиентных отношениях устанавливается доверие и, как следствие, формируется заказ на вторую стадию управленческого консультирования — выработку решения одной из ключевых проблем.
Но ведь именно для этой цели и предпринимается, в конце концов, оргдиагностика!
Основные направления диагностики организаций Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
клиент,
консультант,
организация,
проблема,
работа
Связанные записи
posted by admin on Авг 17
Консультант работает вопросами. Конечно, искусство ставить вопросы нужно всем: и адвокатам, и врачам, и продавцам, и священникам — в общем, всем, кроме чиновников. Но у вопроса, как модуса общения, есть одна трудность -он диалогичен. Это значит, что он предполагает либо ответ, либо саморефлексию партнера. И то и другое зависит от постановки вопроса.
Отношения между консультантом и клиентом взаимно-вопросительны. Не так ли? Но вопросительная инициатива в основном на стороне консультанта, на нем больше ответственность за реакцию со стороны клиента. Есть класс ошибок на этой линии, которые типичны для начальной стадии консультант-клиентных отношений: в какой-то момент клиент понимает вопрос уж очень по-своему.
Однажды я спросил девочку лет 5:
- Ты до скольких умеешь считать?
- До… 23.
- Ну, ты умница. А что идет сразу после 23?
- Наверное, может… 24?
- Замечательно. Больше никому не говори, что счита
ешь только до 23!… А что будет сразу после 24?
- Будет 25, а потом 26…
- Так ты можешь досчитать и до 1000?
- Могу!
- А сколько будет, если к 1000 прибавить 1?
- Две тысячи!
В этой части Вы получите методы разнообразной и глубокой постановки вопросов, обращенных к клиентной организации: какая ты? что с тобой происходит? чем тебе помочь? Нужна тщательная работа с подобными вопросами, чтобы избежать парадокса моего диалога с той девочкой.
СМЫСЛ И НАЗНАЧЕНИЕ ОРГДИАГНОСГИКИ
Да, главное в искусстве консультирования - умение работать вопросами. Вопросы - лучшая форма общения с клиентом! И надо хорошо чувствовать -как ответы на вопрос продвигают клиента в осознании его возможностей, а за каким пределом вопрос явно превзойдет способность клиента ответить. И на какие вопросы консультант должен отвечать сам.
К приведенному эпиграфу требуется одно пояснение: в том диалоге спрашивающий знал Read the rest of this entry »
Метки:
вопрос,
деятельность,
консультант,
организация,
специалист
Связанные записи
posted by admin on Авг 7
Предполагается передать руководителям и сотрудникам правила и опыт работы над стратегией фирмы, практически разработать и внедрить стратегическое управление в своей организации с помощью и участием консультанта с переходом на самостоятельное развитие стратегического управления. Этапы:
1. Специфика стратегического управления в сравнении со стратегическим
планированием, долгосрочным планированием, оперативным управлением.
2. Анализ соотношения матриц угроз и возможностей применительно к дан
ной организации.
3. Ориентирование по векторам стратегии, анализ конкурентной среды, ее
тенденции, фокусы конкуренции, ситуации на “центральном ринге”.
4. Работа над образом желаемого будущего (VISION), миссией организации.
5. Разработка отраслевых политик, их стадирование и согласование.
Результатом этой работы будет текст стратегии организации и действующая
система стратегического управления в ней.
V. Формирование управленческой команды
Цель: повышение жизнеспособности фирмы - через формирование в ее составе лидирующей группы с такими нормами отношений, функциями, ролями, личностным потенциалом, единой идеологией, согласованием действий, общей целью, которые обеспечат фирме существенный прирост внутренних резервов, подъем энергии персонала и ускоренное решение главных проблем.
Задачи:
- Определение состава управленческой команды (возможно на двух уровнях).
- Определение режима работы команды.
- Отработка ролевой структуры команды. Read the rest of this entry »
Метки:
организация,
правило,
работа,
руководитель,
сотрудник
Связанные записи
posted by admin on Авг 5
Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повышения.
1 Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотрудничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.
Предусматривает:
- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в своей организации;
- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);
- диагностическое интервью руководителей;
- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п.
Результатом будет:
- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;
- рекомендации способов, методов решения этих проблем.
II. Определение служебных функций подразделений и работников
Предполагается передать руководящему составу организации новые методы определения и формулирования функций с целью максимального их соединения с общефирменными целями и согласования между ними.
Этапы:
1. Анализ существующих должностных инструкций, положений об отделах и службах, выявление их достоинств и недостатков.
2. Обсуждение т. н. “продуктного” подхода к разработке подобных документов, его методического обеспечения. Примеры его применения в других организациях различного профиля.
, 3. Разработка функций некоторых подразделений и работников данной организации. Практическое освоение новой методики. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
проблема,
работа,
руководитель,
цель
Связанные записи
posted by admin on Авг 2
Тогда должен вступать в действие т. н. “штучный” консультант, который готов иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начинать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике данной организации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий последовательность и длительность консультационных процедур. У такого консультанта гораздо больше набор методов, подходов. Он может работать в проектном, процессном, образовательном режимах. У него и отношения с клиентом куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от одной проблемы к другой.
У “серийного” консультанта мастерство доведено до уровня высокого ремесла. У “штучного” консультанта мастерство больше проявляется в профессиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с широким маневрированием знаниями, технологиями, методами, процедурами.
Так вот, эффективность современной консультационной фирмы определяется некоторым сочетанием в ней “серийных” и “штучных” консультантов. И если первый не срабатывает по названным выше причинам, заказ должен перенять второй.
Но и расценки на их услуги тоже не равны. Работа первого более унифицирована, идет быстрее, дает больший охват клиентуры. Привлечение “штучного” консультанта стоит дороже, объем его работы определяется не столько количеством клиентов, сколько количеством решаемых проблем, ценностью передаваемых знаний, глубиной общения с клиентом. Именно “штучный” консультант способен вызвать у клиента т. н. вторичный спрос, т. е. развить контракт до постановки тех задач, которые без него клиент не заказывает, потому что не знает о консультационных возможностях в их решении. Read the rest of this entry »
Метки:
консультант,
метод,
организация,
проект,
технология
Связанные записи
posted by admin on Июль 17
Мне известны 5 основных видов консультационных организаций.
Во-первых, это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там - дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.
Так, один банк пригласил меня помочь им поставить службу по управленческому консультированию, поскольку они убедились, что многие их клиенты плохо используют кредиты именно из-за некачественного менеджмента своих организаций. Еще случай: одна компания, весьма успешная в продаже и установке средств связи (компьютерные сети, телефонные линии), обратилась ко мне с просьбой:” У нас прекрасные инженеры и эксперты по оборудованию, мы быстро и качественно устанавливаем его у своих клиентов, а вот освоение его персоналом и руководством часто идет очень трудно. Что вы, как консультант по управлению, можете передать нам такого, чтобы мы смогли бы ускорять и облегчать нововведения нашего профиля?” Они были открыты тому, чтобы создать у себя группу консультантов по управлению, специализирующуюся на социотех-нических нововведениях в их клиентных организациях.
В многопрофильных компаниях консультанты по управлению чувствуют себя на периферии, и по существу они вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато наши коллеги в таких фирмах хорошо изучают смежный бизнес и научаются взаимодействовать с теми консультантами, с которыми мы всегда встречаемся у общих клиентов: финансовыми, правовыми и т. д. А это шанс на навыки создания комплексных консультационных команд. На это хороший спрос.
Второй тип консультационных фирм - специализация в какой-то области управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение системы зарплат, социальных пакетов, премий, бонусов - т. н. моральное стимулирование), Read the rest of this entry »
Метки:
аудит,
клиент,
коллега,
компания,
организация,
роль
Связанные записи
posted by admin on Июль 10
- спрос,
- критическая масса специалистов,
- формы их профессионального общения,
- достаточная их квалификация,
- система их подготовки,
- авторитетная аттестация их,
- выход на мировой уровень.
Тут не найти никакой последовательности. К примеру, некоторые из нас вышли на международный уровень до того, как достигли достаточного профессионализма, и еще тогда, когда консультантами у нас были единицы. Или: мы всерьез говорим о сертификации консультантов, хотя их численность и квалификация большинства из них весьма скромны.
Опираясь на опыт нашей Ассоциации (создана в 1991 г.) и свой собственный (практикую как консультант с начала 70-х гг.), попробую разобрать каждое из этих условий.
Спрос. В России он долгое время был неквалифицированным, т. е. наши клиенты плохо понимали, чего можно ожидать от консультанта по управлению, а чего от него требовать нельзя. Поэтому нам приходилось разрабатывать специальные методы вовлечения клиента в консультационный процесс еще на первой его стадии. Но спрос быстро растет, особенно у среднего бизнеса. И теперь многие руководители наиболее продвинутых организаций умело выбирают себе консультантов, грамотно и точно формулируют им заказ.
Масса консультантов еще очень далека от достаточной, границы ее крайне неопределенны. Так что все данные о численности реальных консультантов по управлению в России недостоверны. Но есть более надежный показатель количества специалистов в стране: профессиональные объединения. В России сейчас их 4 или 5. В нашей Ассоциации, самой многочисленной, действуют более 300 консультантов по всей стране. Часть из них - главы консультационных фирм. Read the rest of this entry »
Метки:
консультант,
организация,
пример,
руководитель,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Июль 2
В начале 90-х гг. едва ли не на каждой конференции АКУОР обсуждались различные взгляды на этику консультационного бизнеса. Ассоциации потребовался собственный Кодекс. Мы, конечно, могли заимствовать Кодекс из уставов международных объединений консультантов, как это и сделали некоторые российские ассоциации. Однако тогда это был бы не наш, чужой Кодекс, и мы решили выработать самостоятельно тот Кодекс, который соответствует нашим ценностям, интересам, особенностям. Но это далось нам нелегко, временами возникала настоящая борьба вокруг некоторых положений, выдвигаемых разными членами Ассоциации. Наконец мы согласились на том минимуме, который устраивал большинство. Предлагаемый ниже Кодекс несовершенен и, наверное, нуждается в развитии. Так, на мой личный взгляд, назрела необходимость ввести в Кодекс ограничения на консультирование клиентов-конкурентов, хотя некоторые коллеги думают иначе.
Миссия консультанта - члена АКУОР состоит в том, чтобы профессиональными методами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентной организации и ее .развитию.
I. Консультант-клиентные отношения
- Консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании.
- Неудачи в работе с клиентом консультант должен относить прежде всего на счет своей компетентности.
- Консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, прежде всего - с точки зрения клиента. Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
конкурент,
консультант,
организация,
член
Связанные записи
posted by admin on Июнь 17
Возникает весьма уместный вопрос: какие же факторы повлияли на развитие управленческого консультирования методологии организационного развития в нашей стране в тех неблагоприятных условиях? На первое место можно поставить естественное стремление честного руководителя разобраться в своих проблемах, попытаться усовершенствовать что-то, хотя бы в узких рамках существующих ограничений, наконец, просто неравнодушный интерес к новой профессии. По этой причине некоторые руководители искренне сотрудничали с начинающими консультантами и даже осуществляли у себя некоторые изменения.
Сказалась тут и еще одна закономерность - влияние зарубежной управленческой мысли, уже сформировавшейся там теории управления, маркетинга, социологии организаций, психологии руководства и т. д. на мышление и интересы советских специалистов. Это влияние становилось весьма значительным и шло по нарастающей.
К этому же времени следует отнести и еще одну важную, относительно новую тенденцию в развитии объективных условий, о которых шла речь выше. Дело в том, что в конце 60-х гг. у руководства страной созрело убеждение в необходимости проведения экономических реформ в народном хозяйстве страны (под руководством тогдашнего премьера А.Н. Косыгина). Эти реформы шли в направлении расширения самостоятельности предприятий, точнее говоря, их руководителей. Последние получили больше возможностей для проявления личной инициативы, и объективно это стало их подталкивать к изучению не только экономики и общей теории организации управления, но и закономерностей функционирования трудового коллектива, методов управления им. Read the rest of this entry »
Метки:
вопрос,
консультант,
маркетинг,
организация,
руководитель
Связанные записи
posted by admin on Июнь 15
Конечно, для клиентов и общественного мнения возникли некоторые трудности восприятия такого рода специалистов. Если он сам никогда не руководил производством или не работал на производстве, то как он может, не имея управленческого опыта, помогать руководителю решать его управленческие проблемы? Но постепенно этот предрассудок благодаря эффективности новых методов стал преодолеваться. Если считать, что только тот, кто сам руководил производством, может быть консультантом по управлению, то нужно предположить, что тот, кто болел язвой желудка, может сам лечить больных этой болезнью, или тот, кто сам совершил преступление, может быть судьей.
Эти консультанты стали работать одновременно с консультантами первой волны, но и среди консультантов второй волны возникли большие профессиональные различия благодаря специализации. Появились консультанты, которые готовы были давать хорошие, эффективные рекомендации в самых разных областях. Некоторые из этих рекомендаций имели универсальный характер. Например, постановка делопроизводства, документооборота или финансовых расчетов, системы отчетности, информационной системы. А некоторые, разрабатывая рекомендации, адаптировали их к местным условиям на конкретных предприятиях, в организациях.
Профессиональное консультирование вставало на ноги и начинало накапливать свои методы.
ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ. Становление управленческого консультирования и методологии организационного развития в нашей стране, начинавшееся в середине 60-х гг., происходило под воздействием нескольких факторов. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
консультант,
опыт,
организация,
система
Связанные записи
posted by admin on Июнь 7
Предполагается консультационными методами сформировать в организации систему ценностей и норм, объединяющих персонал вокруг общефирменных целей.
Этапы
1. Обсуждение современных взглядов на корпоративную культуру в организации, их практической ценности. Типы корпоративных культур.
2. Выработка норм и кодекса отношений в организации (отношения началь
ник - подчиненный, подчиненный - начальник, горизонтальные и общефирмен
ные нормы и ценности).
3. Апробация этих норм и ценностей в разных игровых и реальных ситуациях.
4. Командообразование в организации (принципы и задачи формирования
управленческих и исполнительских команд, внутрикомандные роли, правила и
стадии работы, критерии эффективности команд и т. д.).
В результате этой работы:
а) будет разработан текст, описывающий принятые и одобренные нормы и
правила корпоративного поведения;
б) организация получит более высокий уровень сплоченности персонала, его
активности и креативности.
II этап
Написание итогового отчета, содержащего рекомендации для последующего его использования.
Приложение 2
к Договору №
ог”_” г.
Обязательства Исполнителя по отчетности
Исполнитель предоставляет Заказчику следующие отчеты. Отчеты должны быть представлены вместе с актом сдачи-приемки.
I этап
Финансовый отчет по I этапу Результирующие документы:
1. Текстовое описание рекомендованной стратегии управления в организа
ции.
2. Описание функций сотрудников организации с выходом на оптимизацию
организационной структуры.
3. Описание динамической системы оценки мотивации персонала. Read the rest of this entry »
Метки:
задача,
метод,
организация,
персонал,
цель
Связанные записи
posted by admin on Июнь 5
Приложение 1 - Объем работ;
Приложение 2 - Обязательства Исполнителя по отчетности;
Приложение 3 - Акт приемки-сдачи работ.
7. Юридические адреса сторон и банковская информация
Заказчик Исполнитель
Представительство корпорации Пригожий Аркадий Ильич
Подписи сторон
Заказчик Исполнитель
Директор Представительства Пригожий А.И. корпорации
Приложение 1
к Договору №
от”_” г.
Объем работ
I этап
I. Разработка стратегического управления
Предполагается передать руководителям и сотрудникам организации методологию и процедуры работы над стратегией организации, с помощью и участием консультанта разработать методику и методологию стратегического управления в организации, подготовить переход на самостоятельный режим стратегического управления.
Этапы
1. Сравнительный анализ стратегического управления, стратегического планирования, долгосрочного планирования, оперативного управления.
2. Анализ соотношения матриц угроз и возможностей применительно к данной организации.
1.
3. Ориентирование по векторам стратегии, анализ конкурентной среды, ее
тенденции, фокусы конкуренции, ситуации на “центральном ринге”.
4. Работа над образом желаемого будущего (VISION), миссией организации.
5. Разработка отраслевых политик, их стадирование и согласование.
Результатом этой работы будеттекст, описывающий стратегию организации
и действующую систему стратегического управления в ней.
II. Определение служебных функций подразделений и работников
Предполагается обучить руководящий состав организации новым методам определения и формулирования функций с целью максимального их соединения с целями организации и согласования между собой. Read the rest of this entry »
Метки:
заказ,
организация,
работа,
стратегия,
управление
Связанные записи
posted by admin on Май 25
Большинство наших оппонентов в клиентных организациях публично противодействуют нам по схеме “да, но…”. Это означает демонстративное принятие идеи какого-то изменения, но фактическое отрицание возможности ее применения в данной организации. Принимая новшество, они отвергают нововведение. Применение схемы “да, но…” более подробно расписано в разделе “Антинновационные реакции” в конце этой книги.
Межличностное восприятие консультанта и клиента
Приятно бывает слышать, когда кто-то из коллег сообщает: “Вот это - мой клиент!” Он имеет в виду обычно то совпадение взглядов, представлений, цен-ностныхО ориентации, которые делают их работу и просто общение желанными и полезными. Насколько мне доводилось наблюдать, существуют три варианта построения отношений между консультантом и клиентом.
ЛИЧНОСТНОЕ СХОДСТВО. Как раз в упомянутом выше случае - наши эстетические, политические, любительские и прочие приоритеты схожи. Иногда и по характеру мы близки. Отсюда - быстрое взаимопонимание, легкость, непроизвольность в общении. С такими клиентами нередко рассуждаешь на темы, далекие от нашего общего дела, интересно посидеть в ресторане, а то и побывать в семьях друг друга. Он живо интересуется особенностями профессии консультанта, хорошо помогает консультанту в работе. Сотрудники скоро обнаруживают эту надежность отношений консультанта с их начальником и с большей, чем обычно, готовностью сотрудничают, участвуют в консультационных процессах.
ЕДИНСТВО ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ. Есть такой стереотип: люди ищут в других сходство с собой. Но столь же верно и то, что нам не менее интересно общение с непохожими на нас. Как консультант я нередко даю понять клиенту, что я из другого мира. Он видит, что мои жизненные ценности, особенности личной культуры, воспитания, поведения существенно, иногда даже разительно отличаются от таковых у него самого и его ближайшего окружения. И именно поэтому мы интересны друг другу. Я замечал, как меня разглядывают, расспрашивают и, наверное, Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
консультант,
люди,
организация
Связанные записи
posted by admin on Май 7
“ЗАВЕДОМЫЕ” ПРОБЛЕМЫ. Неплохо убеждает клиента и указание на организационные трудности, которые, по Вашему мнению, заведомо имеются у него, как и у всех других. Например: несогласованность действий различных служб, неосуществляемость решений в определении и распределении служебных функций и т. д. При упоминании по крайней мере некоторых из них руководитель обязательно закивает, вздохнет и продвинется еще на шаг к контракту с Вами. Есть другие уязвимые места в большинстве организаций, но задеть их в начальных переговорах куда более рискованно. Хотя и очень интересно, если Вы чувствуете себя крепко в этих вопросах. К ним относятся стратегия развития организации, клиентская политика, инновации и т. д. Часто руководители считают, что с этим у них все в порядке, и надо уметь показать им заведомые преимущества Ваших разработок в этих делах.
ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Существует несколько вопросов, характерных для этой стадии консультант-клиентных отношений, которые ставит перед нами предполагаемый клиент. Давайте возьмем сначала пример неквалифицированного потребителя консультационных услуг. Он искренне интересуется: “Какой у Вас опыт работы в нашей отрасли? Работали ли Вы уже с… (далее варианты: с текстильными фабриками, банками, оптовой торговлей, металлургическими заводами и т. д.)?” И откровенно недоумевает - как же Вы решаетесь предлагать свои услуги в отрасли, где Вы даже техникума не закончили? На это хорошо привести разнообразный до контраста перечень Ваших клиентов (или использовать представительность Ваших коллег): мэрия, завод, театр, универмаг, политическая партия и т. п. Потом добавить: “Мы обязательно вникаем в специфику каждой организации, она всегда для нас уникальна, и отнюдь не только по отраслевому признаку. Иногда важнее ситуация на рынке, особенности персонала и местных условий. Но проблемы организации и управления очень сходны”. Другой возможный вопрос клиента: “Какой у вас лично опыт руководящей работы?” И узнав, что Вы не были директором, начальником цеха, отдела, - снова удивится: “Можете ли вы понять мои проблемы, если сами не Read the rest of this entry »
Метки:
вопрос,
клиент,
организация,
проблема,
стратегия
Связанные записи
posted by admin on Апр 22
Для некоторых наших клиентов рынок - игра по не очень ясным правилам. Зная их, умело пользуясь ими, можно крупно выиграть. Эти правила им не всегда понятны. Они очень открыты образовательному консультированию, но также стремятся и практически использовать законы и методы большой и всеобщей деловой игры. Работа с таким клиентом - удача для консультанта.
Наконец, образ рынка как места творчества клиента, материалом для которого служат сделки, программы, организации, финансы, продукты и т. п. И консультант ему нужен больше всего как участник (соавтор, активизатор) такого творчества. Сделать Дело, построить хороший бизнес с нуля - настоящая страсть этого предпринимателя. Наша способность к воображению, изобретательность, умение конструктивно оппонировать найдут у него признание.
Пока военно-спортивный образ рынка у наших клиентов, да и у самих консультантов преобладает. Но и он сильно дополняется творческой и игровой составляющей. Консультант может нацелить свои способности на сотрудничество с клиентом по любой из этих моделей, в зависимости от собственных взглядов и возможностей. Надо только учитывать, что рыночная реальность содержит все перечисленное. Так что не стоит укреплять клиентов в их заблуждениях.
Известно, что в психологии развито типоведение людей по методологии Майерс-Бриге и соционики. Тут богатые ресурсы для самоопределения консультанта в работе с конкретным руководителем. Проблемы начинаются с того, что клиент заказывает консультанту либо то, что больше подходит ему лично, но не годится для организации в целом, либо, наоборот, просит для своей системы такое, что не способен осуществить. Read the rest of this entry »
Метки:
закон,
клиент,
организация,
работа,
рынок
Связанные записи
posted by admin on Апр 15
Эти личные качества проявляются в создании в бизнес-организациях не только текущей, но и стратегической эффективности. Последняя строится не на случайных обстоятельствах, конъюнктуре рыночной и политической, а на устойчивой маркетинговой, финансовой, кадровой и других политиках, обеспечивающих доходность и в будущем. Точнее говоря, речь идет об управленческих способностях руководителя, которые проявляются прежде всего:
- в грамотной постановке работы над стратегией бизнеса;
- умении сформировать управленческую команду;
- системе развитого, мотивирующего руководства персоналом;
— открытости нововведениям, инновационности менеджмента;
- доверии к организации в целом со стороны партнеров и потребителей и т. п.
-
Практически не удается установить какой-либо строгой зависимости между этими ориентациями, способностями руководителя и его полом, возрастом, образованием, нишей рынка и другими объективными признаками.
СПОСОБЫ ПОДДЕРЖКИ. Из сказанного следует необходимость избирательной политики по отношению к предпринимателям в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и т. п. Искать не только “прорывные” отрасли, но и “прорывных” лидеров.
Это значит, что поддержка предприятий не должна быть равномерной. Необходимо провести категорирование руководителей, давая возможность профессионалам высшей квалификации осуществлять экспансию.
В регионах страны, возможно, следует провести некий лидерский аудит на выявление предпринимательской элиты не по богатству, масштабу собственности (они возникали разными Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
качество,
команда,
организация,
персонал
Связанные записи