posted by admin on Авг 27
Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Высказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой деятельностью (первый пример) и анализ управленческих решений (второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощный “перпендикуляр”. Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше выиграете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.
Почему?
Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и достойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно возрастет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, лучше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.
Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консультантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?
Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глубокой и тонкой технологической переработке.
Посмотрим, как это делается.
Разновидности оргдиагностики
Техническая, медицинская, психологическая диагностики очень хорошо оснащены - теории, методики, аппаратура, препараты, индикаторы… А организационная? У нас это оснащение еще скудно, но кое-что все же есть.
Выше мы уже выделили общую и частную диагностику, проблемную и за-дачную. Наверное, один из самых ранних подходов консультанта к организации начинался с ее самодиагностики: консультант предлагает клиентам методы, процедуры, используя которые руководители, Read the rest of this entry »
Метки:
диагностика,
клиент,
пример,
проблема,
процес
Связанные записи
posted by admin on Июнь 20
Профессионализация управленческого консультирования в нашей стране во многом обязана движению за научную организацию труда, начавшемуся (после 20-х гг.) заново на предприятиях, в учреждениях, в научных кругах. В 60-х гг. НОТ постепенно институционализировалась в учебных и научных институтах, а на большинстве предприятий появились специальные службы НОТ, разрабатывавшие организационно-технические усовершенствования в работе управленцев, документооборот, социально-психологическое обучение руководителей, рационализацию информационных потоков и т. д. Фактически нотовцы были прообразом внутренних и внешних консультантов на заводах и фабриках.
Наверное, первым консультантом по управлению в СССР был Валентин Шулимович Рапопорт. На разных заводах, возглавляя подразделения по совершенствованию управления в 60-80-х гг., он пытался рационализировать организационные процессы. А в популярном тогда журнале “ЭКО” он публиковал серию статей о своих разработках.
В Москве тогда были междисциплинарные секции в Доме ученых Академии наук, в инженерно-экономическом институте (теперь - Государственный университет управления), во Всесоюзном Совете научно-технических обществ. А на философском факультете МГУ Джермен Михайлович Гвишиани начал вести спецкурс по западной социологии организации.
В 70-х гг. Николаю Ивановичу Лапину удалось добиться в ЦК КПСС разрешения на образование секции “Социология организации” в структуре Советской социологической ассоциации. Фактически социологи организаций занимались не столько исследованиями, сколько разработкой методов анализа и решения различных проблем развития организаций. Один или два раза в год эта секция проводила всесоюзные конференции по методам организационной диагностики, Read the rest of this entry »
Метки:
консультант,
предприятие,
процес,
страна,
управление
Связанные записи
posted by admin on Май 17
ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ. Например, для организационной диагностики нам нужны приказы и распоряжения. В этих документах содержится немало местных тайн, которые руководитель с трудом открывает постороннему человеку. Мы объясняем ему, зачем нам это нужно. Как правило, он соглашается, хотя и с некоторым напряжением. Как же снять его? Уже после первого зондажа показать клиенту группировку его заданий по какому-то проблемному признаку так, чтобы он заметил в этом фрагменте Вашей диагностики ценную для себя новизну (см. главу об оргдиагностике).
Еще вариант. С той же целью иногда следует предпочесть выполнение сначала таких работ, которые могут скорее дать эту ценную новизну. Например, работая над повышением клиентной ориентации, я иногда намеренно выдвигал на ближние сроки исполнения перевод рекламных проспектов с языка “свойства товара” на язык “выгода потребителя” только потому, что мой клиент сразу может увидеть разницу между тем, что было и что стало. Неплохо в этом смысле действует и методика определения служебных функций. Временная дистанция между появлением очередных достижений консультанта не должна быть слишком длинной.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ПРОЦЕСС. Фактор доверия возникает не только от продуктов консультирования, но и от его процесса. Здесь главное - вовлеченность клиента в консультационный процесс. Сам этот процесс должен быть интересен ему, обладать некоторой занимательностью и производить для него новую ценную информацию. Скажем, ведя групповую работу, я специально обращаю его внимание на то, как проявляются разные сотрудники. И подчеркиваю, что это тоже предусмотрено консультационным процессом как отдельная задача.
С другой стороны, клиенту должны быть понятны наши выводы и рекомендации. Понятны не только они сами, но и то, каким образом мы к ним пришли. Мы должны всячески подчеркивать, Read the rest of this entry »
Метки:
диагностика,
клиент,
проблема,
продукт,
процес
Связанные записи
posted by admin on Апр 20
- “Чудоискателъ”. Требует невозможного (применительно не к способностям данного консультанта, а к управленческому консультированию в целом): повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликтности в коллективе и т. п.
- Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя фактически. Он охотно участвует в разработке вариантов изменений, но все притормаживает, когда доходит до их внедрения. Организация оказывается неспособной к развитию.
- Командир. Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего сотрудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля.
Из них самый трудный Чудоискатель. Но работать надо с любым. Кстати, Квалифицированный потому и таков, что знает, что требовать от консультанта. Часто у него и опыт сотрудничества с консультантами есть. Так что требовательность его обоснована и слабости наши он заметит быстро. Со Стагнан-том можно работать долго. Он постепенно превращается в открытого к изменениям в форме новшеств. Но и Командир, и даже Чудоискатель идут на конструктивное сотрудничество, если видят пользу.
Есть еще одно важное основание для группировки наших клиентов: степень вовлеченности их в консультационный процесс. Тут есть серьезная проблема. Некоторые руководители, особенно типа Командира, Стагнанта, перепоручают своим заместителям работу с консультантом. Сами же идут на контакт лишь по конечному результату. “Я целиком доверяю работать с вами такому-то, и то, что вы с ним наработаете, я приму”, - говорит такой клиент консультанту. Но в Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
консультант,
прибыль,
процес,
развитие
Связанные записи
posted by admin on Март 22
А вот еще пример. Я сдал заказчику отчет по оргдиагностике его фирмы. Отчет был принят им хорошо. По своему обыкновению я предложил обсудить отчет, специально собрав руководящий состав фирмы - человек тридцать. Он согласился, но, узнав о процедуре (работа по группам), попросил его не включать в сам процесс обсуждения, желая оставаться наблюдателем. Я начал приводить довод за доводом в пользу его прямого вовлечения в процесс, он мои доводы отражал разного рода опасениями и ссылками на особенности своего стиля отношений с сотрудниками. В какой-то момент он спохватился:
- Мы с вами потратили на эту тему уже полтора часа дорогого времени, - сказал он с некоторым даже упреком.
- Да, 90% консультантов не стали бы убеждать, рисковать отношениями с клиентом, - парировал я.
- 98, - ответил он, - и я ценю вашу позицию. Обычно консультанты послушно исполняют заказ.
Неинтересно мне выполнять задание клиента. Я хочу не столько нравиться ему, сколько помогать. Ведь даже начинающий консультант знает, как развивает организацию и самого ее руководителя общекомандная работа, хотя сами клиенты могут поначалу сторониться ее.
Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом случае и начинается с организационной диагностики. Известны ее немалые ресурсы. А здесь следует отметить такую тенденцию: руководители бизнес-организаций все чаще сами заказывают консультанту именно оргдиагностику. “Давайте, - говорит, - начнем с диагностики моей фирмы, а там посмотрим”. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
отчёт,
пример,
процес,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Март 5
Мы много теряем в своем статусе, в своих возможностях, расценках, когда доводим свою клиентную ориентацию до сервильности, послушания. Нередко случаются попытки руководителя вмешиваться в работу консультанта, давать ему поручения, даже командовать. Бывает, он запрашивает тексты диагностиеского интервью, требует изменения методик, ломает правила групповой работы и т. д. Мы должны договариваться с ним еще “на берегу”: процесс ведет консультант, и его технология должна соблюдаться, его “власть” в процессе признается и клиентом. Консультанту это необходимо не только по причине уважения, но и для продуктивности работы.
Не столько алгебра, сколько арифметика
Консультационный процесс должен быть нагляден и понятен любому клиенту. Он нуждается в сравнительно простых понятиях, схемах, расчетах, текстах. Соблазн усложнений возникает часто: предложить клиенту больше теории, формул оплаты труда, моделей прогноза рынка или определения конкурентных преимуществ. То же относится и к деловым играм, методам оргди-агностики, к групповой работе и т. п. Дело тут не в том, что руководителям непонятны сложности (хотя они иногда действительно путаются и сердятся из-за этого, теряют интерес), а более всего в том, что они больше доверяют прозрачным, контролируемым процессам. Кроме того, требуя от клиента дополнительного напряжения в понимании или освоении методов нашей работы, мы перекладываем на него часть ее. Все, что связано с донесением до клиента информации или технологии консультанта, следует совершенствовать до убедительной простоты. И еще одно: очень часто объем и качество имеющихся у нас данных, строго говоря, не выдерживают высокой формализации. Они слишком условны и больше годятся для качественного анализа. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
клиент,
правило,
процес,
работа
Связанные записи
posted by admin on Янв 10
Иначе говоря, оба процесса переплетаются и могут соединяться. Каким образом?
Предлагаю разрабатывать концепцию консультационного обучения бизнесу. Главной фигурой такого обучения становится преподаватель-консультант, совмещающий работу в конкретной программе с “полевым” консультированием. Он дает своим слушателям не столько литературный, описательный, т. е. чужой материал, сколько свой опыт выявления и решения управленческих проблем и собственные выводы, обобщения на этой почве. Нечего и говорить, насколько разная ценность занятий первого и второго рода. Я много раз наблюдал, как возрастает заинтересованность аудитории, когда, пусть анонимно, представляешь картину развития конкретной фирмы изнутри ее и каждый примеряет анализируемую ситуацию на себя. Такой материал можно произвести только своими руками.
Консультационное обучение бизнесу предполагает также и слушателя как клиента. Преподаватель-консультант может быть индивидуальным консультантом (что очень редко в управленческом консультировании) либо входить в коммерческие консультационные команды, отзываясь на заказы слушателей оказать консультационную помощь их организациям. Более того, консультационный потенциал преподавателя становится критерием оценки его труда и уровня оплаты.
При консультационном обучении бизнесу должно измениться и отношение к зарубежной или внутренней стажировке. Лекции, экскурсии по предприятиям группами, строго говоря, не есть стажировка. Стажер — это больше дублер, прикрепленный к конкретному управленцу, присутствующий в его рабочем кабинете, изучающий очевидную и сущностную стороны Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
клиент,
консультант,
опыт,
процес
Связанные записи
posted by admin on Дек 10
ЛИЧНЫЙ VISION. Это целый комплекс вопросов о желаемом будущем руководителя, о его карьере, о его месте в бизнесе. Хорошо начать с вопроса о том, насколько данный руководитель связывает свою судьбу с этим конкретным бизнесом, как долго он хочет пробыть в нем, есть ли планы выхода на мега-бизнес или альтернативные варианты предпринимательства. Нередко руководители жалуются на чрезмерную вовлеченность в оперативное управление, делятся мечтой о большей независимости своей от бизнес-процесса. А кто-то хочет заняться политикой. Иной предпочитает оставшуюся жизнь провести в занятиях наукой, искусством, общественной деятельностью или семьей, много путешествовать. Конечно, для Вашей работы с таким человеком очень важно понимать его жизненные планы.
Прояснение личного VISION тоже нуждается в проблематизации: насколько это достижимо и при каких конкретных условиях. Очень может быть, что, помогая выстраивать ему сценарий движения к такому будущему, Вы приведете его к мысли о тщетности некоторых надежд и укрепите его в намерениях еще больше заниматься тем, что он уже имеет. Не стоит бояться разочарований, пусть клиент сам придет к выводу, анализируя свои способности, внешние обстоятельства и ограничения. Например, не один мой клиент просил моей помощи в выходе из довольно успешного бизнеса. И большинство из них с моей помощью, но сами, приходили к выводу о тщетности таких надежд: то ли некому передоверить, то ли высокая неопределенность, то ли такая степень укорененности в текущей работе, что отказ от нее может стать тяжелой драмой.
ОТ КОРРЕКЦИИ ДО РАЗВИТИЯ. Результаты Вашей диагностики обязательно покажут некоторое несоответствие деятельности руководителя его прокламируемым ценностям или сугубо рациональным целям бизнеса. Лучше всего это делать через механизм направленной Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
комплекс,
наука,
план,
процес,
руководитель
Связанные записи