posted by admin on Дек 10
Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного сознания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?
Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.
Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного “контекста” оно перестает быть самим собой.
Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
работник,
результат,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Март 15
5. Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему.
Где тут вечный вопрос? А вот где: если становится очевидным, что необходимые изменения в клиентной ориентации невозможны с нынешним составом некоторых работников, мы что — должны советовать их увольнять? Но это не консультационно. Или Вы считаете вмешательство в судьбы людей допустимым? Думаю, что тут нет ясного приличного ответа.
6. Как быть с “испорченным полем”?
Имею в виду неудачи наших коллег, после которых нам достался настороженный руководитель, да и весь коллектив. Негативное наследие предшественников ставит нас в деликатное положение: то ли, отталкиваясь от их просчетов, акцентировать свои преимущества, то ли “замять” щекотливую тему и спешить ближе к делу, или как-то еще… Есть мнение, что неудачи консультантов оставляют след глубже, чем их же успехи. Так мы превратим свою страну в край напуганных клиентов.
7. Что значит - действовать консультационно?
Такой вопрос возникает тогда, когда клиент или сам процесс работы с ним втягивают нас в решения, неизбежные для руководителей, но не свойственные консультантам.
Был случай: совет директоров заседает 4-й час и никак не может выбрать генерального директора завода. Я не участвую, но присутствую в качестве консультанта, к которому привыкли. Вдруг кто-то обращается ко мне: “А ваше мнение по кандидатуре?” У меня, конечно, были свои симпатии, но ответ я дал иной: “Моя помощь может быть только методической”. И Read the rest of this entry »
Метки:
работа,
работник,
система,
успех,
фактор
Связанные записи
posted by admin on Дек 15
Я предложил финансовому директору саморефлексию: как вас воспринимают другие руководители - что они в вас ценят, а что во взаимодействии с вами у них вызывает затруднение? Какие трудности во взаимодействии с другими руководителями вы испытываете? Насколько эти трудности значимы для вас и для них? Как можно их преодолеть? Затем та же серия вопросов об отношениях с генеральным директором. После этого я задал те же вопросы другим руководителям насчет финансового директора. Ответы самого генерального директора я уже имел.
Как почти всегда в таких случаях, выявились несоответствия, несовпадения того, что было зафиксировано в самооценке финансового директора, и того, что проявилось в оценках сослуживцев. Эти несоответствия финансовый директор воспринял с удивлением, волнением, и мы стали с ним думать, как скорректировать его отношения с окружающими в свете этих расхождений. А вот что касается отношений с генеральным - я предложил “переговорный” процесс. Содержание “переговоров” было следующим: каждая сторона предлагает другой свои ожидания. Буквально так: генеральный директор предлагает финансовому такие-то результаты работы в течение такого-то срока. Финансовый реагирует согласием и вносит свои уточнения. Затем последний выдвигает свои проекты на ближайшие месяцы, которые генеральный встречает весьма прохладно, однако сомнения свои выражает в общем виде, не конкретизирует. В конце этой встречи каждый ответил на вопрос: насколько он удовлетворен итогами встречи? К моему удивлению, генеральный ответил, что на 80%; финансовый, несколько помедлив, оценил эти итоги для себя на 70%. Еще больше было мое удивление, когда, оставшись с генеральным наедине, на мой вопрос, что же именно вызвало у него столь высокое удовлетворение, он ответил: Read the rest of this entry »
Метки:
работа,
работник,
результат,
руководитель,
финансы
Связанные записи