posted by admin on Дек 10
Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного сознания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?
Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.
Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного “контекста” оно перестает быть самим собой.
Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
работник,
результат,
фирма
Связанные записи
posted by admin on Авг 20
Разбирая место оргдиагностики в управленческом консультировании, стоит остановиться вот на чем.
Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулировать свой заказ консультанту по управлению. Вероятно, это есть следствие неразвитости спроса на управленческое консультирование в нашей стране. Но, возможно, руководителям вообще не свойственно проблемное мышление. Они склонны от трудностей, нехваток, препятствий сразу переходить к решениям, минуя стадию проблем. И роль консультанта -компенсировать эту естественную ограниченность сознания управленцев.
Оргдиагностика и есть лучшее средство, так сказать, подведения заказчика к его проблемам.
Как это делается?
Предположим, некий начальник приглашает консультанта по управлению. Предлагает ему конкретный заказ. Скорее всего это будет выглядеть так: помогите нам разработать новую структуру управления. Реже, но тоже ходовой вариант - распределение функций (родственное структуре), контроль за исполнением приказов и т. п.
Как бы то ни было, консультант с уважением воспринимает эту просьбу, но предлагает начать с выявления всего комплекса проблем этой организации со все той же идеей: не исключено, что мы увидим проблемы, которые окажутся не менее важными, чем структура, или же увидим их влияние на построение структуры, и т. п. - по ситуации1.
Консультант показывает, что общая организационная диагностика есть самостоятельная и многообещающая стадия сотрудничества с клиентом, всего консультационного процесса.
Более того, в своей практике я нередко предлагал потенциальному клиенту провести оргдиагностику до подписания контракта и оплатить ее только в том случае, если он признает результаты ее ценными для себя. Read the rest of this entry »
Метки:
результат,
решение,
руководитель,
структура,
управление
Связанные записи
posted by admin on Июль 7
Разумеется, косвенным результатом такой конференции становится повышение эффективности деятельности ОМС.
Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
1. Содержательно и актуально определить проблему, для решения которой собирается конференция, т. е. она уже должна быть в центре внимания данной сферы деятельности, созреть для решения.
2. Внимательно провести подбор участников конференции, с тем чтобы в их состав вошли люди, не только способные обозначить проблемы и способы их решения, но и имеющие полномочия для внедрения этих решений. Заранее
оповестить их о дате, времени и месте проведения конференции.
3. Заранее подготовить несколько комнат для групповой работы и проведения пленарного собрания.
4. Тщательно подобрать авторов установочных докладов (одного-трех).
Выделить точное время и очередность выступлений, с тем чтобы один доклад как бы следовал из другого.
5. Обеспечить:
- визуализацию докладов (изображение на ватмане, флип-чарте основных идей),
- накопление листов с содержанием на стенах пленарного зала и комнат для групповой работы - по мере появления соответствующего содержания.
6. Проследить за тем, чтобы установочные доклады завершались перечнем конкретных проблем, подлежащих решению на данной конференции. Read the rest of this entry »
Метки:
проблема,
работа,
результат,
решение,
функция,
центр
Связанные записи
posted by admin on Июль 5
Член АКУОР принимает на себя миссию социально ответственного консультанта, который следит за соответствием результатов своей работы интересам общества в целом:
- он не принимает заказы на консультирование противоправных действий
своих клиентов, недобросовестных методов конкурентной борьбы;
- он содействует успеху прогрессивных реформ в направлении общечеловеческих ценностей и интеграции нашей страны в мировое сообщество;
- он открыт к сотрудничеству с государством в подготовке и осуществлении прогрессивных мероприятий, в т. ч. на безвозмездной основе;
- он стремится к профессионализации и гуманизации управленческих от
ношений и повышению уровня деловой культуры в нашей стране.
Принят на конференции АКУОР 2 июля 1996 г. в Москве.
2. РАЗРАБОТОЧНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ В КОНСУЛЬТАЦИОННОМ СООБЩЕСТВЕ
Основная форма работы Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию - всероссийские конференции, которые проходят зимой и летом каждого года. Постепенно опыт таких конференций выработал особый способ их проведения, излагаемый ниже.
Конференции бывают дискуссионные и разработочные. Дискуссионная конференция предусматривает обсуждение, обмен мнениями и информацией, иногда выработку рекомендаций. Она строится на основе докладов, пленарных и секционных заседаний. Разработанная конференция предполагает решение конкретных проблем (научных, практических, методических). Она ограничивается двумя-тремя постановочными докладами. Предполагает составление перечня проблем, подлежащих решению “здесь и сейчас”, распределение участников по группам для решения каждой из этих проблем, групповую работу (несколько групп работают параллельно) по их решению, представление полученных решений на пленарное собрание участников конференции и совместную оценку полученных результатов. Read the rest of this entry »
Метки:
деятельность,
консультант,
проблема,
результат,
член
Связанные записи
posted by admin on Янв 15
Сюда же следует отнести руководство конкретными консультационными проектами, принятие на себя ответственности за работу группы консультантов, за качество выполненных работ, за удовлетворенность клиента и т. д.
Наконец, есть рядовая работа большинства консультантов: сбор информации, ее обработка, анализ документов, работа с группой, передача клиенту готовых проектных предложений.
Получается нечто вроде пирамиды, в основании которой находятся продукты и результаты последнего из упомянутых типов, а чем выше по приведенной здесь табл. 5, тем меньше производителей продуктов категорий 4, 3, 2, 1. Более того, большинство фирм не в состоянии производить продукты 1-й и 2-й категорий. Тогда им необходимо заимствовать их на внутриконсультаци-онном рынке через взаимообучение, покупку концепций и методик и т. д.
Но есть еще одно измерение вклада консультанта - это способность быть признанным клиентурой, т. е. приемлемость подходов, методик и остального для конкретных руководителей. Соответствие времени исполнения работы, попадание в сроки - 2-й критерий качества исполнения работ. Аккуратность в соблюдении сроков выполнения работ - большая ценность в консультант-клиентных отношениях. А 3-й критерий - объем работы, который может оцениваться в разных категориях трудозатрат: по времени, количеству операций, иноформативности и т. д.
Приведенную здесь таблицу предлагаю использовать следующим образом. Прежде всего довести до сотрудников фирмы приоритеты (эти или другие) в оценке консультационного труда. Затем попробовать распределить имена сотрудников по клеткам таблицы. Самая приоритетная клетка 1а. По диагонали вниз от нее приоритетность снижается. Read the rest of this entry »
Метки:
информация,
консультант,
проект,
результат,
руководство
Связанные записи
posted by admin on Дек 15
Я предложил финансовому директору саморефлексию: как вас воспринимают другие руководители - что они в вас ценят, а что во взаимодействии с вами у них вызывает затруднение? Какие трудности во взаимодействии с другими руководителями вы испытываете? Насколько эти трудности значимы для вас и для них? Как можно их преодолеть? Затем та же серия вопросов об отношениях с генеральным директором. После этого я задал те же вопросы другим руководителям насчет финансового директора. Ответы самого генерального директора я уже имел.
Как почти всегда в таких случаях, выявились несоответствия, несовпадения того, что было зафиксировано в самооценке финансового директора, и того, что проявилось в оценках сослуживцев. Эти несоответствия финансовый директор воспринял с удивлением, волнением, и мы стали с ним думать, как скорректировать его отношения с окружающими в свете этих расхождений. А вот что касается отношений с генеральным - я предложил “переговорный” процесс. Содержание “переговоров” было следующим: каждая сторона предлагает другой свои ожидания. Буквально так: генеральный директор предлагает финансовому такие-то результаты работы в течение такого-то срока. Финансовый реагирует согласием и вносит свои уточнения. Затем последний выдвигает свои проекты на ближайшие месяцы, которые генеральный встречает весьма прохладно, однако сомнения свои выражает в общем виде, не конкретизирует. В конце этой встречи каждый ответил на вопрос: насколько он удовлетворен итогами встречи? К моему удивлению, генеральный ответил, что на 80%; финансовый, несколько помедлив, оценил эти итоги для себя на 70%. Еще больше было мое удивление, когда, оставшись с генеральным наедине, на мой вопрос, что же именно вызвало у него столь высокое удовлетворение, он ответил: Read the rest of this entry »
Метки:
работа,
работник,
результат,
руководитель,
финансы
Связанные записи