posted by admin on Ноя 12
Нововведения требуют повышенного напряжения организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорга-низационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведениям: реорганизации, скрапированию и замене производственных мощностей, смене целей и стратегии, реформам. Поэтому инновационный период нарушает какую-то сферу жизни организации. Ремонт квартиры вызывает массу трудностей для ее обитателей: перемещение мебели, неразбериха, запах краски и пр. Но с этим приходится мириться ради обновления жилья. Словом, нововведения требуют потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к которым оно приводит.
Что значит - неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают, как правило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не могут быть отменены, преодолены.
Наряду с названными неизбежными проблемами нововведений в организациях существуют решаемые проблемы нововведений.
Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется:
- в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения,
- расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,
- расхождениях между целями и интересами участников и целями нововведений,
- неразвитости организационных связей между стадиями и участниками нововведений,
- развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос. Read the rest of this entry »
Метки:
закон,
организация,
проблема,
случай,
стратегия
Связанные записи
posted by admin on Июнь 5
Приложение 1 - Объем работ;
Приложение 2 - Обязательства Исполнителя по отчетности;
Приложение 3 - Акт приемки-сдачи работ.
7. Юридические адреса сторон и банковская информация
Заказчик Исполнитель
Представительство корпорации Пригожий Аркадий Ильич
Подписи сторон
Заказчик Исполнитель
Директор Представительства Пригожий А.И. корпорации
Приложение 1
к Договору №
от”_” г.
Объем работ
I этап
I. Разработка стратегического управления
Предполагается передать руководителям и сотрудникам организации методологию и процедуры работы над стратегией организации, с помощью и участием консультанта разработать методику и методологию стратегического управления в организации, подготовить переход на самостоятельный режим стратегического управления.
Этапы
1. Сравнительный анализ стратегического управления, стратегического планирования, долгосрочного планирования, оперативного управления.
2. Анализ соотношения матриц угроз и возможностей применительно к данной организации.
1.
3. Ориентирование по векторам стратегии, анализ конкурентной среды, ее
тенденции, фокусы конкуренции, ситуации на “центральном ринге”.
4. Работа над образом желаемого будущего (VISION), миссией организации.
5. Разработка отраслевых политик, их стадирование и согласование.
Результатом этой работы будеттекст, описывающий стратегию организации
и действующую систему стратегического управления в ней.
II. Определение служебных функций подразделений и работников
Предполагается обучить руководящий состав организации новым методам определения и формулирования функций с целью максимального их соединения с целями организации и согласования между собой. Read the rest of this entry »
Метки:
заказ,
организация,
работа,
стратегия,
управление
Связанные записи
posted by admin on Май 7
“ЗАВЕДОМЫЕ” ПРОБЛЕМЫ. Неплохо убеждает клиента и указание на организационные трудности, которые, по Вашему мнению, заведомо имеются у него, как и у всех других. Например: несогласованность действий различных служб, неосуществляемость решений в определении и распределении служебных функций и т. д. При упоминании по крайней мере некоторых из них руководитель обязательно закивает, вздохнет и продвинется еще на шаг к контракту с Вами. Есть другие уязвимые места в большинстве организаций, но задеть их в начальных переговорах куда более рискованно. Хотя и очень интересно, если Вы чувствуете себя крепко в этих вопросах. К ним относятся стратегия развития организации, клиентская политика, инновации и т. д. Часто руководители считают, что с этим у них все в порядке, и надо уметь показать им заведомые преимущества Ваших разработок в этих делах.
ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Существует несколько вопросов, характерных для этой стадии консультант-клиентных отношений, которые ставит перед нами предполагаемый клиент. Давайте возьмем сначала пример неквалифицированного потребителя консультационных услуг. Он искренне интересуется: “Какой у Вас опыт работы в нашей отрасли? Работали ли Вы уже с… (далее варианты: с текстильными фабриками, банками, оптовой торговлей, металлургическими заводами и т. д.)?” И откровенно недоумевает - как же Вы решаетесь предлагать свои услуги в отрасли, где Вы даже техникума не закончили? На это хорошо привести разнообразный до контраста перечень Ваших клиентов (или использовать представительность Ваших коллег): мэрия, завод, театр, универмаг, политическая партия и т. п. Потом добавить: “Мы обязательно вникаем в специфику каждой организации, она всегда для нас уникальна, и отнюдь не только по отраслевому признаку. Иногда важнее ситуация на рынке, особенности персонала и местных условий. Но проблемы организации и управления очень сходны”. Другой возможный вопрос клиента: “Какой у вас лично опыт руководящей работы?” И узнав, что Вы не были директором, начальником цеха, отдела, - снова удивится: “Можете ли вы понять мои проблемы, если сами не Read the rest of this entry »
Метки:
вопрос,
клиент,
организация,
проблема,
стратегия
Связанные записи
posted by admin on Апр 5
Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностических интервью задавал среди прочих обычный вопрос: “Как вы видите перспективы фирмы? Есть ли стратегия?” Все респонденты отвечали примерно одно: “Перспективы вообще-то хорошие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль - наш глава привык мыслить сегодняшним днем”. Наконец дошла очередь до генерального. Он изложил мне весьма продуманный и впечатляющий образ будущего фирмы с разбивкой на два, 5 и 10 лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотрудники по-своему углубляли, конкретизировали, корректировали представленную стратегию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структуру, пересмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: помогал ему решать проблемы в отношениях с рядом подчиненных, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.
А началось все с того, что я обнаружил, что кабинетный, затворнический стиль руководства - препятствие развитию фирмы, предложил соединить интересы и возможности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте -это было мое мнение, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.
Разумеется, так понимаемое глубокое консультирование не всегда возможно. Нередко руководитель фирмы требует чего-то одного и не принимает ничего другого. Однако для того и существуют способы проблематизации клиента, чтобы уменьшить число подобных отказов. Если, конечно, сам консультант к этому готов.
Советы консультанту
Попробуйте определить свое отношение к этой консультационной методологии. Тут есть немало преимуществ. Во-первых, Вы можете работать с одним и тем же клиентом подолгу, не тратя время на поиски других, на ведение с ними предварительных переговоров, на адаптацию к особенностям новых организаций. Во-вторых, такая работа обеспечит Вам устойчивый непрерывный доход. В-третьих, Вы получаете профессиональное удовольствие от большей полезности для каждого клиента. Но все это хорошо, если у Вас есть склонность к такому Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
стратегия,
управление,
фирма
Связанные записи